本文摘錄自《生態系競爭策略》，由天下雜誌出版授權刊登。
作者：隆．艾德納；譯者： 黃庭敏
今天，柯達已成為在面對變化時無能的典型代表，並警告大家不要自滿。
說這家公司沉溺於過去傳統的業務，無法適應新的局勢。
或者，這家公司被描繪成資源、能力、員工和文化與新要求相去甚遠，以至於無法適應。
我們在激勵自己的團隊採取行動時，會這樣發出警告：「我們最好擁抱未來，否則最終會像柯達一樣！」
柯達失敗了，但並非出於你可能認為的原因。
它的故事是數位時代最容易被提起的故事之一，也是被人說錯的故事。
從面對改變卻失敗的案例中，人們常見的經驗啟示是：要更大膽、擁抱創新、冒更多風險，以贏得賽局。
然而，這些啟示可能弊大於利。
如果我們能夠理解柯達的失敗會被人們誤解的根本原因，將打開一扇新途徑的大門，制定策略和推動有效的轉型。
否則，我們可能走上同樣痛苦的道路。
柯達為了贏 竭盡全力
最後卻發現贏錯了賽局
真正的柯達故事，顯示公司成功克服了早期困境，並根據過去應對傳統顛覆的舊規則，做了所有正確的事情。
柯達管理技術的轉變，改造了組織，實現了目標，並成為數位沖印領域的領導者；
但它掌握數位沖印業務之時，也是沖印業務即將被數位瀏覽取代之際。
螢幕取代相紙，智慧手機取代紙本相簿，社群媒體貼文取代沖印相片，然後柯達的世界開始走下坡。
那時，柯達向管理者提出的當務之急應該是什麼？
不是「你們要如何推動更快的轉型？」
而是「你們如何確保轉型方向是正確的？」
柯達沒有領會到的，是現代顛覆的新規則，而現代的顛覆是生態系的顛覆。
這些對任何關心進步的人來說，都很重要。
無論你是在發展新企業、管理百年歷史的公司、領導投資基金、制定政府政策，抑或只是對不斷變化的商業環境感到好奇，都必須了解從產業到生態系的轉變，因為這對你的成功非常重要。
傳統上，與產業相關的顛覆威脅來自隱形的新進者變得「足夠好」，並瓜分你核心市場的市佔率，從你那裡分得一杯羹。
生態系顛覆的威脅來自提供幫忙的合作夥伴變得「太好了」，進而破壞你創造價值的基礎，市場大餅整個崩解。
柯達真正的啟示：最大的危險在於為了贏而竭盡全力，卻發現自己贏錯賽局。
舊的規則仍然重要，但不再是充分的指南，因為二維策略對於三維世界是不夠的。
如果你不擴展觀念，對於機會和威脅、對手和夥伴、價值創造的建立和時機的掌握有更宏觀的看法，那麼就會招致失敗。
柯達並沒有錯過數位浪潮
當柯達工程師沙森（Steven Sasson）於1975年發明數位相機時，他引發長達25年的內部辯論，討論是否、何時，以及如何把數位影像納入公司的商業營運。
柯達在技術方面表現出堅定的投入和成效：1980至1990年間，在數位影像領域投入約50億美元，佔其研發預算的45%；在新工廠和人員方面進行巨額投資；到2000年，柯達已經累積超過一千項數位影像的專利。
儘管技術基礎很強，但在整個1990年代，柯達在數位業務方面的決策並不協調一致，而且存在缺陷。
已經有無數文章討論過柯達的傳統思維、內部政治和競爭壓力的結合，是如何阻礙公司的數位化轉型。
這些問題突出變革管理普遍遇到的挑戰，但它們並不是促使柯達破產的因素。
如果你著重這部分，就把焦點擺錯了。
柯達在2000年開啟新的數位化篇章，新任執行長卡普（Dan Carp）打開十年奇蹟成功轉型之門，在這十年中，柯達成為數位市場的冠軍。
2005年，柯達在美國數位相機銷售中排名第一（全球排名第三），領先競爭對手佳能（Canon）和索尼。
它接受適應數位世界的痛苦，並於2006年關閉全球各地的底片工廠，裁減27,000個工作。
2007年，柯達以23.5億美元的價格出售旗下賺錢的醫療影像業務，並加碼投入數位領域。
這進一步證明柯達對數位沖印的決心。
有兩項關鍵的發現讓柯達欣然接受數位沖印。
首先，該公司發現家用列印耗材的利潤極為豐厚。
其次，柯達發現，它的許多核心能力可以轉移到新的數位世界，甚至也無縫接軌地傳遞到數位時代。
到2004年，柯達已成為全球領先的相片沖印機（類似台灣便利商店的立可得機台）廠商，收入達4億美元。
再到2010年，柯達已經在噴墨印表機市場上爭得第四名，加入惠普、利盟（Lexmark）和佳能等大廠之列。
培瑞斯在2011年對分析師表示：「你會看到這項〔數位相片沖印〕業務將成為本公司賺錢的業務。」
證據很明顯：柯達並沒有「錯過」數位浪潮。
當大家聲稱技術大躍進是不可能實現的，柯達則展現出不可能的事情是可以實現的。
柯達的管理層做了困難的工作，讓利潤基礎從膠捲沖洗轉變為數位沖印，而且成功了。
然而，柯達終究仍然失敗。
擊敗柯達的不是對手
是產業生態的徹底顛覆
柯達的故事既震撼，又具有啟發性。
它之所以震撼，是因為擊敗柯達的，不是傳統對手，富士沒有在底片上超越柯達；
也不是柯達無法掌握的新技術；更不是對顧客洞察力的失敗。
柯達的故事之所以具有啟發性，因為顯示採用框框內技術為主的觀點，是如何讓組織忽視關鍵的轉變，而盲點會引發後果。
當新技術或活動模式以直接替代的方式，替代另一種技術或活動模式時，就會發生傳統經典的顛覆，所以數位相機取代光學相機，數位印表機取代使用化學藥劑的相片沖印店。
這時的變化發生在單一框框裡，並保持在該框框中：相機仍然是相機，印表機仍然是印表機。
生態系的顛覆就是截然不同的變化類型。
在這裡，一個地方的變化會影響另一個地方：相機開始承擔紙張的角色，因而消除對印表機的需求。
這種顛覆不光是替代，而且重新定義價值。
我們怎樣才能提高我們預見這種事情即將發生的能力？
要了解生態系顛覆的動態，我們的思維必須固定在價值元素的角度上。
這讓我們明確地思考一個元素中出現的變化，如何對整個價值結構中的其他元素產生巨大的影響。
無論你自己的組織是否參與引起變化的元素，若該元素是你結構的一部分，你都需要積極考慮它對你的潛在影響。
當你觀察到的變化是會影響每一個元素時，你必須提問更大的問題：
它是如何影響每一個元素的？這對你的計畫有什麼影響？
如果這聽起來比你平常的分析更複雜，沒錯，確實如此。
但是，你只需思考柯達的倒閉，這可是由表面上「未知的已知」（unknown knowns）驅動的，就能理解若不進行這種分析，付出的悲慘代價是原本可避免的。
英特爾的傳奇執行長葛洛夫（Andy Grove）有句名言：「唯偏執狂得以生存」（Only the paranoid survive.）
深入研究你的價值結構，就是把這種偏執轉化為生產力的方法。
真正威脅你的不是競爭對手
可能是你的合作夥伴
傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於，威脅的來源不是從對手開始，而是從價值的良性共同創造者開始。
要理解這一點，我們需要重新檢討導致價值創造和價值破壞的相互作用。
基礎經濟學區分與焦點組織、也就是與你相關的三種參與者：對手、替代者和互補者。
對手
傳統對手試圖以基本相同的方式贏得同一場賽局。
如果你是索尼的PlayStation，微軟的Xbox就是遊戲機市場上你的直接競爭對手。
隨著競爭對手的成效提高，你的附加價值就會降低，你的情況會變得更糟。
替代者
傳統替代者也試圖與你在同一場賽局中獲勝，但方式不同。
如果你是索尼的PlayStation，潛在的替代品包括智慧型手機和線上遊戲平台，如Steam線上遊戲平台或Google的雲端遊戲串流平台Stadia，他們讓使用者在不需要專門硬體的情況下就能玩電玩遊戲。
隨著你的替代對手的成效提高，你的情況會變得更糟。
互補者
相比之下，傳統互補者會提升你的價值。互補者提供自己獨特的產品，這些產品提高你的重點產品的價值。
如果你是Sony PlayStation，則互補者包括為你的遊戲機開發的遊戲，以及讓遊戲玩家聚集在一起的線上討論社群。
隨著你的互補者進步，他們增加你的產品創造的價值，並使你得到更好的發展。實際上，這就是互補性的正式經濟學定義。
互補者可以透過三種不同的模式顛覆核心企業
第一種，他們採取使核心市場商品化的方式，例如微軟與英特爾聯手締造的「Wintel」聯盟，即微軟Windows作業系統加上英特爾（Intel）處理器的個人電腦標準，促使IBM等組裝電腦商品化。
第二種，他們透過垂直或水平整合進入核心市場，成為直接競爭對手，例如網飛Netflix進入影片製作的市場。
然而，我們在此主要關注的是第三種模式，即價值反轉。
前兩種模式表現出利潤和市佔率的下降，而第三種模式破壞相關性，這是一種更具殺傷力的威脅，因為失去市場比利潤流失還要慘。
要理解生態系的顛覆，我們需要對互補者的看法進行重要的修訂：雖然根據定義，所有互補者的最初貢獻都必定是正面的，但他們持續的發展可能會產生非常不同的道路。
有些互補者會隨著改進而繼續提高焦點產品的價值，這代表持續的綜效；
其他人則達到一個地步，他們的持續改進不再對焦點產品有所影響，這代表成熟度。
對於理解生態系的顛覆，最關鍵是第三個發展過程，這代表價值反轉，指的是互補者的持續改進超過一定程度後，努力的效果會反轉，並開始破壞焦點產品的價值。
這是你的互補者轉變為替代者的動態過程，此時你的合作夥伴成為你的威脅。
對此深刻的發現是，互補者可能變得「太好了」，並開始破壞你的價值創造。
此外，這可能在互補者完全沒有改變方向或意圖的情況下發生。
在傳統的顛覆中，變得夠好的替代者可能會威脅到你創造價值的技術，讓你的技術被淘汰。
在生態系的顛覆中，變得太好的互補者有可能使你創造的價值被淘汰。這是一種截然不同的挑戰。
本文摘錄自《生態系競爭策略》，由天下雜誌出版授權刊登。
作者：隆．艾德納；譯者： 黃庭敏
看更多企業的轉型故事：
走過90年代童工危機，NIKE的循環商業模式
【成功故事】全聯為什麼可以一步步成為台灣超市霸主？
D2C時代來了！誠品等企業這樣走向消費者
什麼是數位轉型？從企業成功的數位轉型案例學習
大師們給大家的數位轉型建議：
數位轉型有多難？前萊雅行銷長給企業的轉型建議
後疫情時代，行銷學大師科特勒給企業加速數位轉型的建議
實體零售的未來在哪？全聯副董謝健南：OMO虛實整合是必然趨勢
疫情所帶來的影響不會消失！零售商與電商的未來趨勢
如果你在數位路上遇到了瓶頸，歡迎與我們聯繫：
