本文摘錄自《你不是在當主管，你在當你自己》，由樂金文化授權刊登。
作者： 派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）；譯者：梁東屏
美國最搶手的商業導師派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni），在指導領導者的過程中覺察到，驅動人們成為領導者的動機只有兩個，分別是：獎賞與責任。他指出，正確的管理動機應該是富有責任而不是輕鬆有趣的獎賞。
以獎賞為中心的領導：
相信做為領導者是努力工作的獎賞，因此，成為領導者的經驗應該是愉快的、享受的，他們喜歡自由選擇該做什麼，同時避免去做那些繁瑣、乏味以及可能導致不愉快的事。
以責任為中心的領導：
相信成為領導者就是必須負起責任，因此，成為領導者的經驗是困難的並具有挑戰性（雖然，也會有個人獲得滿足及得到獎賞的因素在內）。
沒有一個領導者是純粹的以獎賞為中心或以責任為中心。
我們都為了做對的事，不時掙扎、奮鬥。
但上述兩種動機總會有一個比較突出，而那個脫穎而出的動機，就會對一個領導者以及他所服務的機構能否成功，造成重要的影響。為了要讓這個概念更容易被了解，我在此再提出另一個類比。
想像一下，年輕人被招募進全國美式足球聯盟（National Football League）的情況。
有些被選中的人產生巨大的解脫和成就感：「我終於辦到了，經過這麼多年的努力，我現在被人認可也獲得了獎賞，我的生命將變得更愉快也更有樂趣，而且再也不需要擔心錢的問題，我已經等不及要慶祝一下，趕緊去找一所屋子，買一輛車……」
另外一些被選中的人，當然也心存感恩並且有成就感，但他們也會立即感受到要證明自己能力的壓力：「我已經等不及要拿到戰術圖解，同時開始為下一賽季做好準備，我不希望到了明年此刻，教練和隊友會後悔選了我，我希望能趕快找到一個住的地方，然後開始進行訓練來改進……」
這兩類選手之間有個基本差別，這個差別幾乎比他們的才能和技巧，對他們最終的成就有著更大的影響。
簡單來說，以責任為中心的選手，最後的成就往往會超出自己的期待，至於以獎賞為中心的選手，卻往往無法實現他們所希望達到的境界。
當主管不是只要盡情揮灑才能
更重要的是那些平凡的責任
同樣的原則也適用於機構的領導人，我二十餘年來為許多執行長及他們的團隊提供諮詢的經驗裡，也看過太多同樣的案例，雖然我也必須承認，當時我並非完全了解各種狀況。
我看過太多非常有才能的執行長，只是因為他們把自己的工作視為滿足好奇及喜好的遊戲場，因而浪費了他們應該做出有效領導的機會。
我看到他們因為本身缺乏興趣而忽視了真正的問題，也看到他們由於發現不能為他們帶來榮耀、名聲或樂趣，而迴避去做該做的事。
我也要承認，我自己有的時候也是處在以獎賞為中心的情況下，所以我也會避開上述的那些事項。這些都不是好事，而且會對機構及我們所領導的人帶來真正的影響及衝擊。
另一方面，我也看到不少並不算是很有才能的人，卻帶領機構達到別人意想不到的高度成就，這是因為他們相信去做一些平凡、庸俗同時可能讓他們感到不舒服的工作，是他們不可推卸的責任。他們知道發表演說與置身聚光燈下，只是他們工作中的極小一部分，而每天努力工作，讓機構保持在正確的方向上，才是他們真正該做的事。
成為主管好開心，從此工作屬下做、責任不用扛？小心！你把當主管想得太過輕鬆美好了。派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）用他教導各大企業管理的經驗，整理出5個主管必須面對的重要工作，關於這些職責，他強調：這些事情，主管不做，公司裡就沒有其他人能夠做到了！
主管們最容易忽略的5件事
以下是以獎賞為中心的領導者，傾向於交付他人、拋棄或完全避免碰觸的五個情況或責任，他們這樣做之後，會給他們所帶領的人帶來很大的問題，對所有或其中一件事項的不作為，就是一位領導者動機欠當的跡象。
1. 發展領導團隊
幾乎每一個領導者都會在口頭上支持建立主管團隊的重要性，這也是為什麼，當發現有這麼多公司執行長及組織的領導人，通常都把這項行動交付他人甚至於完全拋棄之後，我們會這麼吃驚的原因。
某些情況下，領導者會把建立團隊的任務交付給人力資源部門主管。
坦白的說，這樣做根本就無效。這並不是要說人力資源部門的人不行，而是如果一個團隊裡的人，都不相信領導者應該在團隊發展中扮演一個最重要角色的話，他們就不會把這個團隊當一回事，這個團隊也就不會有效率。因此，領導者必須把建立團隊當作是自己的責任，也必須主動積極親身參與其中。
2. 管理下屬（以及要求下屬管理他們的下屬）
我發現許多執行長都不了解手下主管實際上在做些什麼，而且他們也經常會用「不想要管理得太細」來合理化自己的作法，或者宣稱他們毫無保留的信任下屬。
只不過，信任別人並不能夠當作不去管理他們的藉口，幫助下屬確定工作方向，以及確保他們能在工作上有所進展，也跟所謂「管得太細」相去甚遠。
3. 直言無諱
領導者的主要責任之一，就是迅速面對困難、尷尬的問題及狀況，並以清晰、和善的方式去解決。
那麼，我在這裡要談的是些什麼呢？
我談的是，從小自一個團隊成員惹人厭的怪癖，到可能危害整個團隊人際間互動及你爭我奪之間的所有事情。
我想，應該是所有的領導者，都曾經在應該要「邁入險境」去直言無諱之際猶疑再三。
這樣說不是沒有道理，因為就我所知，幾乎沒有任何主管階層的人喜歡那樣做，事實上，許多主管都厭惡針對事情或人直言無諱。然而，當領導者規避那些狀況時，他們實際上會危及的是整個機構或團隊的成功與否。
4. 開好團隊會議
所有的商業活動中，開會一直是最不受歡迎，同時其重要性又最被低估的活動之一。
會議是一位領導者要做出決定的場所：是否應該要去收購競爭者，或者將自己的公司出售給對方？是否要聘僱更多的職員，還是要辭掉一些？是否應該採行新的策略，還是要放棄舊的策略？
就一個機構來說，還有比開會更重要、更核心、更無可取代的活動嗎？
5. 經常並且重複不斷的跟職員溝通
一位執行長要跟部屬溝通的理由（不論任何階層），是要確認所有的人都能目標一致，都能了解公司裡正在發生的事，以及他們在企業整體成功之中，所占的位置和應該扮演的角色。這不僅僅是一件有關交易與訊息性的事，更是一個帶有感情以及行為性的過程，因此需要領導者切實的、重複的，甚至有的時候令人覺得乏味的努力溝通。
再說一次，上述的五個部分──建立領導團隊，管理下屬，直言不諱，主持有效率的會議以及經常對公司職員重複關鍵訊息──並非是一個機構領導者所需負起的主要責任清單，而是他們不把這些事當成是只有自己能做的工作，所以會選擇予以規避責任的狀況。
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本文摘錄自《你不是在當主管，你在當你自己》，由樂金文化授權刊登。
作者： 派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）；譯者：梁東屏
