本文摘錄自《高效經理人的管理備忘錄》，由天下雜誌出版授權刊登。
作者：蔡恩全
接手一個分崩離析的新團隊，該如何做好危機處理，收拾殘局？
前微軟大中華區副總裁蔡恩全告訴你，新官上任未必要三把火，耐心聆聽、建立信任才是關鍵。
任何情境，信任優先。
做法就如同我先前所提到的，與每位團隊成員有品質的一對一談話，了解問題，初步建立信任。
如果是二、三線等中高階主管，我有個提醒，就是在團隊中找到「意見領袖」。
不管團隊大小，你一定能找到其中1、2位最有話語權的員工，設法先得到他們的信任，讓團隊的意見領袖幫你，不要只是單打獨鬥。
面對新團隊：從基層理解問題、解決問題
若是因為團隊出現危機，需要你出面救火，那麼第一任務就是了解問題，解決問題。
擔任救火隊的主管，多是因為深受高階主管信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。
然而，抱持這種態度，常常會火上加油，遭遇更多反彈。
我認為，適當的做法是誠實地與員工分享你身為救火主管的憂慮，邀請同仁一起合作，並找到適當時機，展示你有能力和他們一起處理問題，減輕他們擔心的危機。
我舉一個親身經驗，說明我的救火逆轉局面經驗。
1999年，當時我從「產品服務處協理」調任「顧問暨技術服務處副總經理」。
從職級就可以看出，我從技術服務接任新項目：顧問服務。
先前我並沒有做過顧問，而且從協理升任副總，等於連跳兩級，組織還把我擺在原本該事業處的副總之上。
這些不是最大的困難，最難的在於，原本我的團隊約50人，多了顧問團隊約50∼60人後，等於膨脹一倍。
而且當我一對一聊過後，十之七八的員工都坦言：我準備要離職。
團隊要崩解了，許多人等著看我笑話。
當時出問題的團隊是因為碰到嚴重客訴、太浮濫接專案、浮報業績，已經是病入膏肓。
別人都說我一個新來的，哪有什麼辦法解決？
我無法用說的表示決心，但在我心中，既然來了，就是跟大家一起，奮力一搏。
儘管有些員工是我原先認識的，但更多是外部聘請專做顧問的經理人。
這些人態度多半很不屑、很不滿，對我充滿批判，只差沒說出：「你來有用嗎？」
初上任的第一個月，我費盡功夫，每天開一對一會議，從早上7點，談到晚上11點。
就連晚餐時光，我也與部門員工一起談。吃飯能緩解心理壓力，甚至有時候一談就是3、4個小時，或許有人會認為沒效率，但這就是我的風格。
在一對一會議中，我首先針對員工擔心的事，減緩他們的憂慮。
例如，對業績做了手腳，在外商，這是要砍頭（亦即解僱）的責任，但沒有員工敢捅出來。
我告訴他們：「你們不說，我來講。這些都是我的責任。」
這件事只有我能做。
我知道，我必須一到任就和公司說清楚。
沒有勇氣說實話，絕不是解決問題的態度。
解除員工心中最根本的壓力
儘管我不見得能馬上力挽狂瀾，但這是第一點，我為所有員工解除了心中最大的壓力。
當時有好多顧問服務的案子，簽約時貪圖成交的金額，我們根本無力執行，我決定壯士斷腕，帶著團隊跟客戶談解約、賠錢，求客戶放過我們。
我心裡明白，新官上任的蜜月期，面子最不值錢。
我得扛著，將問題及壓力減輕到團隊能夠負荷的水平，整個團隊才有翻轉的機會。
前幾個月，我努力放下身段跟每位員工學習。
兩個月後，對顧問服務，我已是半個專家。
這時候，批評吐槽的聲音少了，正向的對話開始多了起來。
幸好，我在第一時間以坦率真誠的態度，留住關鍵人才，團隊才沒有傷筋動骨。
就這樣“One battle at a time”，問題一個個解決，專案一步步朝正向發展，顧問團隊的業務在半年後基本上恢復正常運轉。
我接任一年後，團隊開始正向發展。隔年，金融顧問團隊還在全球大會獲頒「比爾．蓋茲董事長獎」（Chairman’s Award）。
作者蔡恩全畢業於台灣清華大學電機工程學系。2019年卸下微軟大中華區副總裁一職，曾是大中華區職級最高的台灣人，也是台灣微軟在任最久的總經理。第一份工作在惠普擔任工程師，之後轉戰IBM與微軟，從研發、技術、業務，再橫跨至通路、行銷等領域。30年的外商完整歷練，讓他在帶領台灣微軟期間，創下業績持續成長3倍的亮眼紀錄。
「99.9%的人不是天才，專業的表現來自充分的學習及準備。勇於挑戰自己、承擔適量的風險，持續學習，機會將不斷出現。」──蔡恩全
本文摘錄自《高效經理人的管理備忘錄》，由天下雜誌出版授權刊登。
作者：蔡恩全
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