數位轉型有多難?前萊雅行銷長給企業的轉型建議

本文摘錄自《你,就是改變的起點》,由時報出版授權刊登。
作者:羅煒茜 (Paris Lo)


數位化和數位轉型案例

整個數位生態系的範疇極廣,一些高瞻遠矚的大型企業內部已有數位單位,有些企業主則需要專業的數位科技顧問公司,整合性的全方位輔導,處理MarTech、AdTech、研究、數位媒體投放、分段式的策略性規劃、數據堆疊應用、產業報表分析等等,要能整合這些,最重要是找到具專業數位技術背景的公司,才能利用平台有效整合所有數據作長遠應用。

以企業本體來說,企業轉型或數位化過程包含重整經營方向和策略、符合趨勢的運營模式及其相對應的組織型態、資源重新配置、創立子公司將服務完整化、培養或挖掘數位人才、數位科技應用、數位投資等等。以下一些心得是我服務過的公司或我當顧問時碰到過的案例:

轉型案例一

目前很多公司的組織模式為一個集團共用財務部和人力資源部,各個子公司有自己主要事業體的運作團隊,遇到客戶有多項服務需求的時候,就可以橫向整合子公司資源和子公司的產品服務,共同服務客戶,完成一條龍式的服務來取得案子。以這樣的企業體來說,成敗與否有很多因素,關鍵在於:是不是整個集團看一個P&L(Profìt and Loss Statement,損益表)不同P&L會影響能否調動得到資源和子公司能否盡力共同合作。

轉型案例二

還有些企業的狀況是:老闆想轉型卻沒有真正換顆腦袋。因應不同的產業與挑戰,有不同的短中長期策略,當企業主是在某種模式下成功的,如果沒有找專業經理人讓內部融合與創新改造,很難完全跳脫舊有的模式與思維,其中包括新商機和新舊組織融合與用人模式等等。

轉型案例三

另外一種狀況是:企業主忽視了數位化和轉型的艱鉅與時間性,短期獲利模式不難,但是長期運營模式的多元化與創新,包含數據堆疊應用、過程不斷優化配套、發現問題再整合、預估趨勢……才是挑戰。轉型(Transformation )大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭(Larry Bossidy & RamCharan)曾說:「現在,到了我們徹底改變企業思維的時候了,要麼轉型,要麼破產。」

企業如何優化自己企業的策略分析、數據,藉以預測商機和評估轉型風險等等,都是轉型關鍵。有種企業的轉型是不斷利用併購,彌補闕漏並增加競爭力,這也是種轉型模式,但是過程的評估和DD(Due Diligence,盡職調查)的環節都是關鍵,併購成功後,兩邊或多邊的整合也是關鍵,整合包含了產品、人力、對外形象與宣傳等等。

企業主在數位化或轉型過程當中不會想變成多頭馬車,例如,數位投資問題,像是多家服務廠商和多位窗口,這些都可能造成成效分析的困難或產生數據斷點。所以企業轉型或數位化成為多元化的公司型態,是分散風險與全面性服務消費者的好方法,成功與否其中重要因素是數位化或轉型過程有沒有搶先發現機會點和商機趨勢、抓到產品定位、顧及轉型短中長期策略、配合市場趨勢在做中學一直修正、面面俱到的先將風險降低、找到對的新形態人才輔助轉型……。

企業數位轉型考慮要足夠全面,包含人才訓練、保留也應規劃。(圖:Unsplash圖庫)
企業數位轉型考慮要足夠全面,包含人才訓練、保留也應規劃。(圖:Unsplash圖庫)

企業數位化或轉型必須要深刻剖析和全面分析,才能將我上述列的關鍵點再作優先順序和加強某些面向。數位化過程很像股票投資,你要有短期獲利的投資才能有本錢繼續玩,但是也要有長期的投資,就如同企業長期策略布局和轉型戰略,在非風險性投資中,長期獲利,利用能夠掌握的全方位數據,當作分析立基點,仍是關鍵點之一。

公司企業最重要的資產就是人才。這幾年很流行企業數位化或轉型,所以不可忽視人才數位領域提升與再教育的重要性。企業都想要改變業務和行銷的模式(線上線下一起進攻,面對市場機制的多變);或公司企業本身的內部部門想導入大數據與數位化。企業轉型的課題還是要以個體狀況與產業屬性全面性探討。

突破數位化或轉型過程的盲點

數位化過程最重要的還是掌握數據,但是工程師的技術投資隔行如隔山,並不容易。而公司內部人才要跟上這樣的轉型過程,甚為重要的就是:各階層的教育訓練,一起學習新思維、新趨勢、新作法、新媒體、新市場……。

不同產業和不同公司規模,牽扯到的數位化過程轉型模式都不同,我就不贅述,但是共同會遇到的問題往往是「新舊員工與組織文化的衝擊」。創新與轉型一定會有新的部門,或新的人才引進,亦或在既有的部門中,挖角業界人才,來當既有組織中的中階或高階主管。

狀況一:

新成立的部門,重點在新BU(Business Unit,事業單位)和既有的各BU間的實務規劃和組織分工。

狀況二:

既有BU,新主管空降或新職務的新員工報到,重點在 R & R 、彙報管道等。

以一個大型集團來說,BU是一個公司的單位,BU Head相當於一般公司的總經理;BG(Business Group,事業群)管幾個BU 端看公司規模,BU負責產品的行銷、廣告等等,而BG層級不實際負責產品,統一控管財務、倉儲、人資,直接對總公司會報。

外商BU Head是相當於中小企業的總經理,平行單位還有其他行政單位總經理、CMO,所以當集團有新BU時,整個組織規畫將影響轉型與創新的進度與成敗。並不是有新部門和挖角創新人才就是創新或轉型,公司必須有全面性轉型與創新的策略,加上完整的組織架構,和前中後期的轉型排程,其中關鍵資源運用、團隊文化重塑、大小決策一致性,新舊團隊融合……以上種種都到位,才能跟上轉型的步調,又不和既有組織結構和發展策略形成衝突。

掌握數據是企業數位化過程的關鍵。(圖:Unsplash圖庫)
掌握數據是企業數位化過程中的關鍵。(圖:Unsplash圖庫)

企業發展和轉型時的定位很重要,定位策略可以很多元性,企業數位轉型時的定位策略必須參照過去基礎來擬定,其中利益定位、應用定位、服務定位與數位轉型較有關連,需要因時制宜,但是企業最忌諱轉型過程中混淆定位,包含商品定位、通路平台定位、服務定位……。企業多元性則需要靠數據的分析,包含市場分析、產業分析、輿情監控分析、預估市場分析、消費者行為分析……,再來定位企業如何多元性發展或發展比重的分配。

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本文摘錄自《你,就是改變的起點》,由時報出版授權刊登。
作者:羅煒茜 (Paris Lo)