柯達真正的失敗原因:不是太慢轉型,是轉錯方向了

本文摘錄自《生態系競爭策略》,由天下雜誌出版授權刊登。
作者:隆.艾德納;譯者: 黃庭敏

今天,柯達已成為在面對變化時無能的典型代表,並警告大家不要自滿。

說這家公司沉溺於過去傳統的業務,無法適應新的局勢。
或者,這家公司被描繪成資源、能力、員工和文化與新要求相去甚遠,以至於無法適應。

我們在激勵自己的團隊採取行動時,會這樣發出警告:「我們最好擁抱未來,否則最終會像柯達一樣!」

柯達失敗了,但並非出於你可能認為的原因。

它的故事是數位時代最容易被提起的故事之一,也是被人說錯的故事。

從面對改變卻失敗的案例中,人們常見的經驗啟示是:要更大膽、擁抱創新、冒更多風險,以贏得賽局。

然而,這些啟示可能弊大於利。

如果我們能夠理解柯達的失敗會被人們誤解的根本原因,將打開一扇新途徑的大門,制定策略和推動有效的轉型。

否則,我們可能走上同樣痛苦的道路。

柯達為了贏 竭盡全力
最後卻發現贏錯了賽局

真正的柯達故事,顯示公司成功克服了早期困境,並根據過去應對傳統顛覆的舊規則,做了所有正確的事情。

柯達管理技術的轉變,改造了組織,實現了目標,並成為數位沖印領域的領導者;
但它掌握數位沖印業務之時,也是沖印業務即將被數位瀏覽取代之際。

螢幕取代相紙,智慧手機取代紙本相簿,社群媒體貼文取代沖印相片,然後柯達的世界開始走下坡。

那時,柯達向管理者提出的當務之急應該是什麼?

不是「你們要如何推動更快的轉型?」
而是「你們如何確保轉型方向是正確的?」

柯達沒有領會到的,是現代顛覆的新規則,而現代的顛覆是生態系的顛覆。

這些對任何關心進步的人來說,都很重要。

無論你是在發展新企業、管理百年歷史的公司、領導投資基金、制定政府政策,抑或只是對不斷變化的商業環境感到好奇,都必須了解從產業到生態系的轉變,因為這對你的成功非常重要。

傳統上,與產業相關的顛覆威脅來自隱形的新進者變得「足夠好」,並瓜分你核心市場的市佔率,從你那裡分得一杯羹。
生態系顛覆的威脅來自提供幫忙的合作夥伴變得「太好了」,進而破壞你創造價值的基礎,市場大餅整個崩解。

柯達真正的啟示:最大的危險在於為了贏而竭盡全力,卻發現自己贏錯賽局。

舊的規則仍然重要,但不再是充分的指南,因為二維策略對於三維世界是不夠的。
如果你不擴展觀念,對於機會和威脅、對手和夥伴、價值創造的建立和時機的掌握有更宏觀的看法,那麼就會招致失敗。

大部分人都誤會柯達失敗是因沒有數位轉型,但柯達其實有做出改變。

柯達並沒有錯過數位浪潮

當柯達工程師沙森(Steven Sasson)於1975年發明數位相機時,他引發長達25年的內部辯論,討論是否、何時,以及如何把數位影像納入公司的商業營運。

柯達在技術方面表現出堅定的投入和成效:1980至1990年間,在數位影像領域投入約50億美元,佔其研發預算的45%;在新工廠和人員方面進行巨額投資;到2000年,柯達已經累積超過一千項數位影像的專利。

儘管技術基礎很強,但在整個1990年代,柯達在數位業務方面的決策並不協調一致,而且存在缺陷。

已經有無數文章討論過柯達的傳統思維、內部政治和競爭壓力的結合,是如何阻礙公司的數位化轉型。
這些問題突出變革管理普遍遇到的挑戰,但它們並不是促使柯達破產的因素。

如果你著重這部分,就把焦點擺錯了。

柯達在2000年開啟新的數位化篇章,新任執行長卡普(Dan Carp)打開十年奇蹟成功轉型之門,在這十年中,柯達成為數位市場的冠軍。

2005年,柯達在美國數位相機銷售中排名第一(全球排名第三),領先競爭對手佳能(Canon)和索尼。

它接受適應數位世界的痛苦,並於2006年關閉全球各地的底片工廠,裁減27,000個工作。
2007年,柯達以23.5億美元的價格出售旗下賺錢的醫療影像業務,並加碼投入數位領域。

這進一步證明柯達對數位沖印的決心。

有兩項關鍵的發現讓柯達欣然接受數位沖印。
首先,該公司發現家用列印耗材的利潤極為豐厚。
其次,柯達發現,它的許多核心能力可以轉移到新的數位世界,甚至也無縫接軌地傳遞到數位時代。

到2004年,柯達已成為全球領先的相片沖印機(類似台灣便利商店的立可得機台)廠商,收入達4億美元。
再到2010年,柯達已經在噴墨印表機市場上爭得第四名,加入惠普、利盟(Lexmark)和佳能等大廠之列。
培瑞斯在2011年對分析師表示:「你會看到這項〔數位相片沖印〕業務將成為本公司賺錢的業務。」

證據很明顯:柯達並沒有「錯過」數位浪潮。

當大家聲稱技術大躍進是不可能實現的,柯達則展現出不可能的事情是可以實現的。

柯達的管理層做了困難的工作,讓利潤基礎從膠捲沖洗轉變為數位沖印,而且成功了。

然而,柯達終究仍然失敗。

柯達成功讓利潤基礎從膠捲沖洗轉變為數位沖印,但卻忽略了數位沖印的潛藏危機。

擊敗柯達的不是對手
是產業生態的徹底顛覆

柯達的故事既震撼,又具有啟發性。

它之所以震撼,是因為擊敗柯達的,不是傳統對手,富士沒有在底片上超越柯達;
也不是柯達無法掌握的新技術;更不是對顧客洞察力的失敗。

柯達的故事之所以具有啟發性,因為顯示採用框框內技術為主的觀點,是如何讓組織忽視關鍵的轉變,而盲點會引發後果。

當新技術或活動模式以直接替代的方式,替代另一種技術或活動模式時,就會發生傳統經典的顛覆,所以數位相機取代光學相機,數位印表機取代使用化學藥劑的相片沖印店。

這時的變化發生在單一框框裡,並保持在該框框中:相機仍然是相機,印表機仍然是印表機。

生態系的顛覆就是截然不同的變化類型。

在這裡,一個地方的變化會影響另一個地方:相機開始承擔紙張的角色,因而消除對印表機的需求。

這種顛覆不光是替代,而且重新定義價值。

我們怎樣才能提高我們預見這種事情即將發生的能力?

要了解生態系顛覆的動態,我們的思維必須固定在價值元素的角度上。

這讓我們明確地思考一個元素中出現的變化,如何對整個價值結構中的其他元素產生巨大的影響。
無論你自己的組織是否參與引起變化的元素,若該元素是你結構的一部分,你都需要積極考慮它對你的潛在影響。

當你觀察到的變化是會影響每一個元素時,你必須提問更大的問題:

它是如何影響每一個元素的?這對你的計畫有什麼影響?

如果這聽起來比你平常的分析更複雜,沒錯,確實如此。

但是,你只需思考柯達的倒閉,這可是由表面上「未知的已知」(unknown knowns)驅動的,就能理解若不進行這種分析,付出的悲慘代價是原本可避免的。

英特爾的傳奇執行長葛洛夫(Andy Grove)有句名言:「唯偏執狂得以生存」(Only the paranoid survive.)

深入研究你的價值結構,就是把這種偏執轉化為生產力的方法。

真正威脅你的不是競爭對手

可能是你的合作夥伴

傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於,威脅的來源不是從對手開始,而是從價值的良性共同創造者開始。

要理解這一點,我們需要重新檢討導致價值創造和價值破壞的相互作用。

基礎經濟學區分與焦點組織、也就是與你相關的三種參與者:對手、替代者和互補者。

對手

傳統對手試圖以基本相同的方式贏得同一場賽局。
如果你是索尼的PlayStation,微軟的Xbox就是遊戲機市場上你的直接競爭對手。

隨著競爭對手的成效提高,你的附加價值就會降低,你的情況會變得更糟。

替代者

傳統替代者也試圖與你在同一場賽局中獲勝,但方式不同。
如果你是索尼的PlayStation,潛在的替代品包括智慧型手機和線上遊戲平台,如Steam線上遊戲平台或Google的雲端遊戲串流平台Stadia,他們讓使用者在不需要專門硬體的情況下就能玩電玩遊戲。

隨著你的替代對手的成效提高,你的情況會變得更糟。

互補者

相比之下,傳統互補者會提升你的價值。互補者提供自己獨特的產品,這些產品提高你的重點產品的價值。
如果你是Sony PlayStation,則互補者包括為你的遊戲機開發的遊戲,以及讓遊戲玩家聚集在一起的線上討論社群。

隨著你的互補者進步,他們增加你的產品創造的價值,並使你得到更好的發展。實際上,這就是互補性的正式經濟學定義。

產業上的互補者能增加你的產品所創造的價值,但當產業發生變化時….

互補者可以透過三種不同的模式顛覆核心企業

第一種,他們採取使核心市場商品化的方式,例如微軟與英特爾聯手締造的「Wintel」聯盟,即微軟Windows作業系統加上英特爾(Intel)處理器的個人電腦標準,促使IBM等組裝電腦商品化。

第二種,他們透過垂直或水平整合進入核心市場,成為直接競爭對手,例如網飛Netflix進入影片製作的市場。

然而,我們在此主要關注的是第三種模式,即價值反轉。
前兩種模式表現出利潤和市佔率的下降,而第三種模式破壞相關性,這是一種更具殺傷力的威脅,因為失去市場比利潤流失還要慘。

要理解生態系的顛覆,我們需要對互補者的看法進行重要的修訂:雖然根據定義,所有互補者的最初貢獻都必定是正面的,但他們持續的發展可能會產生非常不同的道路。

有些互補者會隨著改進而繼續提高焦點產品的價值,這代表持續的綜效;
其他人則達到一個地步,他們的持續改進不再對焦點產品有所影響,這代表成熟度。

對於理解生態系的顛覆,最關鍵是第三個發展過程,這代表價值反轉,指的是互補者的持續改進超過一定程度後,努力的效果會反轉,並開始破壞焦點產品的價值。

這是你的互補者轉變為替代者的動態過程,此時你的合作夥伴成為你的威脅。
對此深刻的發現是,互補者可能變得「太好了」,並開始破壞你的價值創造。

此外,這可能在互補者完全沒有改變方向或意圖的情況下發生。

在傳統的顛覆中,變得夠好的替代者可能會威脅到你創造價值的技術,讓你的技術被淘汰。
在生態系的顛覆中,變得太好的互補者有可能使你創造的價值被淘汰。這是一種截然不同的挑戰。

本文摘錄自《生態系競爭策略》,由天下雜誌出版授權刊登。
作者:隆.艾德納;譯者: 黃庭敏

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